A matéria “Lições da Neurociência” publicada na revista Harvard Business Review, mostrou os principais benefícios e aprendizados da neurociência para uma organização e alta performance, tanto mostrando os fatores que ajudam a criar uma uma empresa com resiliência, quanto os fatores que dificultam as pessoas a persistirem em uma idéia ou conceito, aproveite as grandes lições deste trecho:

Fatores que criam uma cultura organizacional de resiliência

1. A dificuldade de conseguir permissão: promove uma ideia de exclusividade. A dificuldade de se tornar membro de uma organização faz com que as pessoas se sintam especiais.

2. Identidade. A demonstração de quanto a identidade de uma pessoa está ligada à organização.

3. Objetivos compartilhados. O quanto os membros da empresa compartilham objetivos e valores.

4. Interdependência colaborativa. A avaliação de que o sucesso do indivíduo está entrelaçado ao sucesso geral da organização, e o sucesso só pode ser atingido por meio de colaboração.

5. Confiança. A colaboração permanente é baseada na confiança. De acordo com Paul Zak, as pessoas que trabalham em organização “bastante confiável” têm 74% menos problemas com estresse, 106% mais energia, são 50% mais produtivas, faltam por motivos de doença 13% menos, e contam com 76% mais conexões interpessoais e 29% mais satisfação pessoal em comparação com os que trabalham em empresa onde os níveis de confiança são baixos.

6. Orgulho. O quanto os funcionários se sentem orgulhosos da organização, o que isso representa, e quais suas contribuições para a empresa.

7. Tamanho. Quanto maior o grupo, mais difícil é promover a coesão. Assim, a criação de subgrupos funcionalmente interligados pode compensar isso.

Sete barreiras biológicas e como superá-las
Após identificarem os fatores que permitem a criação de uma cultura organizacional de resiliência, os líderes resilientes devem estar atentos aos obstáculos à formação de tal cultura.

1. O cérebro é naturalmente negativo. O cérebro é dotado de grande sensibilidade para notícias desagradáveis. A predisposição é tão automática que pode ser detectada nos estágios mais precoces do processamento de informações do cérebro (já no primeiro ano de vida). O cérebro codifica experiências negativas em memórias de longa duração em um segundo no máximo. A codificação de experiências positivas leva 10 a 12 segundos. Existem mais palavras para emoções negativas (62%) do que positivas (32%) no dicionário de língua inglesa. É preciso cinco a dez resultados positivos para igualar um negativo. Para manter um casamento “feliz”, é necessário que a cada interação negativa correspondam cinco positivas. Desse modo, os líderes precisam moldar um otimismo ativo e promovê-lo nos demais, concentrando-se em “avaliações construtivas” destinadas a melhorar o desempenho e na noção de que se aprende com os erros, em vez de simplesmente criticar e pressupor que um aprendizado corretivo vai ocorrer.

2. O cérebro é preguiçoso por natureza. Daniel Kahneman, vencedor do Nobel de Economia, sintetiza décadas de pesquisas que demostram, entre outras coisas, que quando se trata de resolver um problema, o cérebro é preguiçoso, preferindo se desviar da “tendência cognitiva” e regressando a um raciocínio intuitivo frequentemente incorreto. Portanto, os líderes devem desencorajar as tomadas de decisão de maneira intuitiva e incentivar a procrastinação deliberada como tática antes de decisões irrevogáveis ser tomadas.

3. O cérebro faz suposições. Não existe vácuo de informação; se o cérebro não recebe informações importantes, ele mesmo as cria. Assim, os líderes têm de se comunicar com precisão e frequência. Se sua comunicação é falha, principalmente na era das redes sociais, você perderá sua liderança para aquele que estiver, de fato, se comunicando.

4. O cérebro está programado para se preocupar. Até mesmo Freud reconheceu a propensão repetitiva do cérebro humano quando confrontado com a adversidade e despertado por ela. O cérebro ficará incansavelmente obcecado por problemas. Valendo-se de modelagem de equações estruturais, nossa pesquisa mostrou que a tendência de se preocupar constantemente é incrivelmente tóxica para a saúde humana, para a satisfação e para a estabilidade profissional. A solução a ser adotada pelo líder é, frequentemente, a comunicação precisa.

5. Quando em dúvida, o cérebro hesita. O processo cognitivo ao qual nos referimos como dúvida é, mais comumente, resultado da falta de informação adequada para tomar uma decisão; ou resultado de informações conflitantes sobre como agir. Procedimentos, métodos e algoritmos operacionais amplamente divulgados e frequentemente avaliados podem reduzir as dúvidas.

6. O cérebro procura por associações. Como descrevi anteriormente, Henry e Stephens afirmam que um dos impulsos centrais do cérebro humano é o impulso para a integração social. Os líderes podem fomentar a resiliência facilitando conexões e o sentimento de pertencimento. Agremiações esportivas fazem isso como uma maneira de manter uma base de seguidores. Marcas comerciais se valem disso para assegurar um grupo de compradores fiéis (fidelização da marca). Universidades, para garantir doadores. Partidos políticos utilizam tal estratégia na busca por uma base sólida de eleitores. Países, para incentivar a fidelidade e o patriotismo.

7. O cérebro precisa de previsibilidade. O mercado de ações gosta de situações previsíveis; o cérebro também. Uma das condições cognitivas mais tóxicas ocorre quando a realidade experimentada é incompatível com a esperada. Quando tal incompatibilidade acontece, aparece a dúvida, a ansiedade e a incapacidade de tomar decisões (paralisia cognitiva). Por isso os líderes precisam fazer esforços extraordinários para realinhar as expectativas. O uso da singela fórmula dos 3Ps é útil: planejamento, preparação e prática ajudam a enfrentar potenciais desafios ou ameaças.